Travailler par équipe de "projet" pour plus d'agilité et de rapidité

Après 10 mois, 1 semaine et 3 jours de travail acharné sur le site Internet de votre client, vous et votre équipe lui présentez le résultat. Cette œuvre d’art suit le cahier des charges. Sauf que le client en question se tortille sur sa chaise. Ennuyé, il vous avoue à demi-mot qu’il n’est pas pleinement satisfait. Vous avez fait de l’excellent boulot, mais ses problématiques et besoins ont évolué, et le cahier des charges n’y répond plus tout à fait. Il vous déroule une loooongue liste de changements à effectuer. Game over !

Pour éviter ces situations où le produit livré ne répond plus au besoin initial client, et prendre en compte le fait que les entreprises sont en perpétuel mouvement, la méthode “agile” a pour pilier le fait d’adapter la roadmap en permanence. En quoi consiste-t-elle ? Que change-t-elle pour les équipes en place ? Comment l’adopter ? Fonctionne-t-elle dans tous les contextes d’entreprises ?

Qu’est-ce que la méthode agile et quels sont ses avantages ?

Quoi

En gestion de projet traditionnelle, on établit d’abord un cahier des charges pour répondre à une problématique client, puis on déroule ce plan étape par étape, sans forcément lier les équipes entre elles. Or, si cette manière de procéder permet dans certains cas de respecter les délais, le budget et de satisfaire le client, elle déclenche aussi parfois des catastrophes. Dans la Tech, un designer peut par exemple proposer une maquette non adaptable par un développeur front-end. Ou un développeur back-end et un administrateur réseau peuvent travailler sur un projet sans que leurs rendus ne soient compatibles en production.

La méthode agile est un framework (dans le langage technique) ou encore un canevas, un cadre méthodologique fondé sur l’itération. Les équipes y sont fractionnées pour constituer des “squads”, des minis-équipes éclectiques dans lesquelles un représentant de chaque métier travaille de concert sur une problématique donnée. Et ce de manière “lean”, c’est-à-dire avec une roadmap évolutive.

Cela induit deux choses très positives :

  • Les équipes se coordonnent et travaillent mieux ensemble vers un même but. La méthode crée une vraie synergie de savoir-faire ;
  • On peut ajuster son travail tout au long du projet.

Cette méthode permet en somme une rapidité d’exécution accrue ainsi qu’une meilleure prise en charge des demandes des clients.

 

Pourquoi

Thomas Huguerre est à la tête d’un périmètre de 30 employés, dans une équipe de 130 personnes dont la mission est de créer les meilleurs produits tech possibles avec cette méthode au sein de Leroy Merlin. Il illustre l’agilité à l’aide d’une métaphore : « en agile, on prend l’exemple du paquebot et du zodiac. Le premier est très massif, lourd et difficile à manœuvrer : il peine à changer de cap. Le second est une embarcation rapide et agile. Nous essayons au quotidien d’avoir la souplesse du zodiac. »

L’objectif de Leroy Merlin en adoptant la méthode agile est « d’être à la fois les plus proches des besoins clients et les plus efficaces. Il nous fallait repenser la façon dont nous gérions nos services IT : les développeurs, administrateurs systèmes et chefs de projets techniques. » La méthode agile leur a donc permis de concilier vitesse d’exécution, qualité de rendu et réponse fine aux besoins de leurs clients, au moyen de méthodes itératives.

Qui

Pour mettre en place la méthode agile, quelques ajustements sont nécessaires. Notamment incorporer à l’équipe des rôles liés à la méthode. Thomas nous parle du scrum master par exemple, qui est au cœur des projets agiles : « Chez nous, il met en relation les différents squads. Son rôle est d’insuffler la méthodologie scrum et de *garantir une bonne communication entre les personnes d’une même squad et une qualité irréprochable du produit. Il veut toujours faire progresser l’équipe. Pour ce faire, il écoute les remontées, cherche la petite bête, ne lâche jamais un sujet qui pose problème. Et derrière, il convainc l’équipe de se dépasser pour réussir. »

 

L’exemple des Team Boosters de Leroy Merlin

Quand on demande à Thomas de donner un exemple concret de projet géré en agile chez Leroy Merlin, il nous parle de l’optimisation de la Plateforme Relation Client qui a facilité la vie de l’équipe qui gère au téléphone la prise de commandes sur Internet. « 30 à 40 personnes se sont retrouvées débordées de demandes avec la multiplication des achats sur le Web. Leur métier s’est aussi transformé, car ils avaient moins de temps pour gérer chaque client et ils devaient prendre en charge de nouveaux services. En allant voir cette équipe, nous avons pu identifier leurs besoins lors d’interviews (avec les méthodes d’UX design) et mettre en place des solutions très rapidement. »

Comment implémenter cette solution au sein de l’équipe ?

L’objectif était d’organiser une équipe IT de plus de 500 personnes tout en se rapprochant des équipes Business. Un défi que les collègues ont relevé en formant des équipes de 100 à 130 personnes, plus faciles à gérer. Thomas témoigne : « Nous regroupons de manière transversale les corps de métier au sein de squads plus resserrés. Là où avant nous avions d’un côté l’IT et le business de l’autre, nous avons regroupé les corps de métier au même endroit. »

Au sein d’une squad dont 15 unités composent chaque Team booster, on retrouve tout un panel d’experts business et plus techniques, mais aussi ceux qui connaissent le produit sur le bout des doigts. Notamment le Business Product Leader, le Digital Product Leader (le représentant technique qui gère 5 squads environ : c’est le métier de Thomas), les représentants techniques de chaque métier (un par squad) ou encore le Product Owner, qui transforme les besoins en solutions produit.

Dans l’équipe de Thomas, cela se présente ainsi : « Avec d’autres Product Leaders (Business ou numérique), j’interviens au sein de la Team Booster qui accélère la commande client. Nous sommes environ 130 personnes à créer 13 produits allant de la gestion des stocks en magasin, au suivi de la commande par le client, en passant par le tunnel d’achat. Nous travaillons en omnicanal (sur les projets web et des magasins), regroupés au même endroit, pour avancer et échanger de manière fluide. »

 

Quels changements cette méthode induit-elle ?

1- Les équipes livrent des produits plus qualitatifs.
« Nous avons déplacé le but de “livrer un produit” vers “livrer un produit pertinent”, adapté et le plus utile et ergonomique possible. Nous sommes vraiment montés en qualité » explique Thomas.

2- Les équipes sont davantage force de proposition.
Selon lui, « chacun est plus motivé. Les équipes sont à l’aise et fières de ce qu’elles font au travers de ces méthodologies. Auparavant, nous étions des maillons de la chaîne. Aujourd’hui, nous sommes moteurs. Nous avons énormément progressé dans notre poste et sommes encore plus motivés à venir bosser chaque matin. »

3- Chaque employé est responsabilisé et les équipes sont soudées.
Thomas explique que Leroy Merlin a une culture de l’autonomie. Mais pour lui, le management agile permet encore plus de responsabiliser chacun sur un périmètre donné. « Chacun connaît son rôle, complémentaire à celui de de ses coéquipiers. Nous sommes loin du temps où un chef de projet assumait tout en cas de problème. Nous avons incorporé des “runners” dans chaque équipe. En IT, le “build” correspond au développement d’un produit et le “run” à sa mise en situation chez le client et la vérification que tout va bien. Avant, nous avions des équipes dédiées au run, qui vérifiaient que le produit fonctionnait chez le client final. Aujourd’hui, ces “runners” sont intégrés aux équipes de “build” (développement produit), et en plus, cette responsabilité tourne. Alors, chacun est à un moment donné responsable de la résolution de problèmes du produit ; auprès de son utilisateur, qu’il soit client final ou collaborateur interne ; et est le garant de la vie du produit. Et donc, les membres de l’équipe développent le réflexe de se demander en permanence comment créer le meilleur produit possible. Cela amène une cohésion encore plus dense. »

4- Le rythme est plus soutenu.
Thomas évalue que Leroy Merlin a accéléré son rythme de mise en prod d’une par mois à une par semaine. « C’est dû au renforcement des équipes, à la réorganisation, à l’approfondissement des méthodes et aux périmètres plus restreints, qui adressent des besoins plus précis » précise-t-il.

 

Une méthode miracle dans toutes les entreprises et métiers ?

Force est de constater que la méthode fonctionne dans des environnements maniables tels que les start-up, qui l’adoptent souvent. L’exemple de Leroy Merlin montre qu’elle est aussi adaptée aux grands groupes et aux équipes plus larges si l’organisation suit. Mais est-ce toujours le cas ?

Une méthode efficace si bien implémentée…

Thomas met l’accent sur le fait que malgré toutes les bonnes intentions du monde, faire passer une équipe à la gestion de projet agile nécessite un vrai accompagnement et certaines conditions de réussite. Il note qu’après cinq ans d’implémentation de la méthode, le processus est toujours en phase d’amélioration.

Pour Thomas, deux éléments sont primordiaux pour installer la méthode agile de manière durable en entreprise :

1- Modifier l’état d’esprit des équipes
Selon lui, la méthode requiert d’insuffler à chacun l’envie d’être autonome, force de proposition et moteur dans sa spécialité. Selon ses dires, « si une personne ne se sent pas responsable, cela ne peut pas fonctionner. L’agile ne tolère aucun passager clandestin ! »

2- Transformer l’ensemble des équipes, Business ou Digital, pour qu’elles s’adaptent à la méthodologie agile.
Thomas note que le faire à l’échelle d’une équipe isolée n’a pas de sens, car si les autres collègues fournissent un cadrage rigide, alors l’agile est caduc. « Nous tendons vers le fait que toute la chaîne de conception, réalisation et exploitation soit agile » précise-t-il.

Afin de mener à bien ces deux chantiers, Thomas conseille de lire le manifeste de la méthode agile, et surtout de se faire accompagner. « Nous avions eu deux jours de formation, mais lorsqu’on s’est fait accompagner par des professionnels qui pouvaient nous insuffler un changement de postures durable, nous avons eu un déclic » se souvient-il.

 

… Dans certains secteurs et métiers seulement

Non, la méthode agile n’est pas une solution miracle pour tous les métiers. Certaines fonctions et projets y sont naturellement peu propices :

  • La cybersécurité. Selon Thomas, pour protéger l’entreprise, des procédures fixes doivent être appliquées, ce qui laisse peu de place à l’itération en fonction des retours des équipes. Ce domaine nécessite cependant de plus en plus d’agilité due aux transformations IT (Cloud, DevOps…) et à l’évolution constante de la cybercriminalité.

  • Les procédures juridiques. Thomas remarque qu’elles sont réglementées, et c’est donc difficile d’y travailler en itération. Les délais sont fixés par la loi et un dossier doit être bouclé avec une certaine méthode à une date précise.

  • Les métiers artisanaux et techniques tels que charpentier, carreleur, soudeur, ébéniste, électricien, cuisinier, forgeron, maréchal ferrant… dans lesquels le geste et la notion de succession entre eux sont décisifs.

  • La création d’œuvres d’art. Une œuvre étant par définition un projet inhérent à un artiste ou un collectif visant à exprimer une singularité, dénoncer, exprimer, ou simplement célébrer une forme de beauté, itérer en suivant les retours de mécènes ou d’acheteurs serait tuer le génie créatif et l’innovation dans l’œuf. Donc, pour toutes les formes d’art canoniques (peinture, sculpture, cinéma, musique…) et métiers à composante artistique (créateur de mode, scénographe, bijoutier…), la méthode agile n’a que peu de sens.

Et Thomas de conclure : « Tout n’est pas noir ou blanc. Pour le juridique ou la cybersécurité par exemple, on pourrait imaginer d’appliquer plus régulièrement la méthode agile sur certains projets dans bien des métiers. Mais à l’échelle de ces deux disciplines, cela paraît peu naturel et nécessite donc des compromis. L’idée reste d’utiliser la gestion agile lorsqu’elle simplifie les processus au lieu de les complexifier. »

Ainsi, le gestion de projet agile, utilisée dans des contextes appropriés, peut être un réel accélérateur de projets, accroître significativement la satisfaction client et la motivation des membres d’une équipe. Chez Leroy Merlin, la méthode a payé : dans chaque entreprise, elle gagne donc à être explorée.

 

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